EL PROPOSITO DEL PRESUPUESTO

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:

a)      La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un periodo determinado.

b)      El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas.

c)      La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a poner en práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad.

El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la “Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.

Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Pérdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias.

Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y los resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus ejecutivos que están en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados.

Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.

Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales ésta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.

Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe el elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.