LA RESPONSABILIDAD Y LA ETICA PROFESIONAL

Recientemente me he encontrado con clientes que han solicitado mi concepto o asesoría de temas sobre los cuáles han recibido asesoría previa de colegas y en las que veo graves problemas de idoneidad profesional por desconocimiento de los temas o falta de estudio a profundidad de las implicaciones de sus apreciaciones para el cliente, debemos tener cuidado cuando presentamos conceptos por las implicaciones de orden financiero, tributario o legal que ello puede tener para el cliente.

Nuestra profesión es muy amplia y tiene una gran cantidad de áreas en las cuáles podemos aplicar, algunas de ellas son: contabilidad, costos, auditoría, finanzas, impuestos, revisoría fiscal, normas internacionales de contabilidad del sector privado y del sector público, normas internacionales de auditoría.

Las nuevas regulaciones sobre contabilidad, auditoría y tributación, implican casi desprendernos de los conocimientos adquiridos en nuestros procesos de formación profesional y capacitarnos en estos nuevos marcos normativos para poder actuar con la responsabilidad y ética profesional que nos compete.

Sin querer pontificar sobre ética profesional y solo con el animo de contribuir a la profesión, me arriesgo a presentar alguna recomendaciones cuando nos enfrentamos a situaciones que puedan desbordar nuestro conocimiento o experticia:

1. Capacítese en los nuevos marcos normativos, no es responsable, ni ético, mantenernos en nuestra profesión sin los conocimientos adecuados para nuestros clientes.
2. No se comprometa con temas en los cuáles no tenga los conocimientos teóricos y la experiencia profesional, no es suficiente el conocimiento académico, se requiere la experiencia practica en el tema.
3. Cuando se encuentre con situaciones en las cuáles se le presenten dudas o sobre las cuáles no se halla desarrollado conocimiento previo, recurra a colegas que tengan la experiencia en el tema o en áreas similares, trate de que sea más de un colega, con el objetivo de poder contrastar las respuestas obtenidas y formarse su propio criterio.
4. Concéntrese en un área especifica de la profesión en la cuál tenga mayor experiencia y conocimiento y en la cual pueda generar una experticia, no es razonable un mar de conocimientos con muy poca profundidad.
5. De ser posible únase a grupos de estudio de colegas sobre temas específicos que le mejoren su experticia.
6. Asista a conferencias, congresos y charlas sobre temas que sean de su gusto y que le mejoren su experticia.
7. En la medida de sus posibilidades realice especializaciones o maestrías que mejoren sus conocimientos y le permiten entrar en contactos con otros colegas interesados en el tema.
8. Forme redes de colegas con los cuáles pueda conversar e intercambiar conocimientos e inquietudes sobre temas de su interés.   

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EL CONTADOR Y LOS REPORTES AL ESTADO

La profesión de contador público se ha convertido en una especie de agente del estado, en la práctica nuestros colegas deben dedicar casi todo su tiempo a elaborar y presentar gran cantidad de reportes de información para todo tipo de entidades estatales (Dian, Camaras de Comercio, Superintendencias, Prestadoras de servicios de salud, UGPP, Dane, etc.), todas utilizan distintos formatos y diversas plataformas tecnológicas que son muy dispendiosas y lentas, esto atrapa muchas energías que solo generan estrés y ningún valor agregado al contador o la empresa a la que le presta sus servicios, creo que el estado debiera concertar entre las diversas entidades las multiples necesidades de información de las empresas y estandarizar y simplificar estos reportes y plataformas con el objetivo que no sea necesario invertir tanto tiempo y energía en su preparación y presentación y que los colegas puedan dedicar ese tiempo al análisis y apoyo a la toma de decisiones  en las empresas.

Los elementos del costo

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Uno de los problemas más difíciles en la medición e información de datos económicos ha sido la clasificación ordenada de una casi infinita variedad de costos y gastos incurridos en un negocio. Tenemos que en la empresa manufacturera, la administración combina diversos tipos de materiales, maquinaria, herramientas, técnicas de trabajo y científicos y, por supuesto, la participación del hombre para la producción de una muy sorprendente variedad de artículos capaces de satisfacer las necesidades y anhelos siempre cambiantes en expansión del ser humano. Los costos de los diferentes factores necesarios para producir tales artículos, venderlos y administrar la empresa, deben ser medidos y reportados en una forma que permita a la dirección de la empresa poder regular todos los factores en el interés de lograr utilidades máximas.

En la determinación valorizada de la fabricación de un producto, identificamos la participación de tres variables conocidas como los tres elementos del costo:

a)      Materias primas: conocidas como primer elemento del costo, son los materiales comprados que sirven de insumo en la fabricación del producto terminado, a los cuales la mano de obra y la tecnología se encargan de transformar en productos.

b)      Mano de obra directa: identificamos aquellas personas que trabajan directamente o a través de la tecnología en el proceso de transformación de la materia prima.

c)      Costos indirectos de fabricación: son aquellos desembolsos que se dan al interior de los departamentos de producción que no se identifican directamente en el proceso productivo, pero por el hecho de generarse dentro del proceso se le cargan al costo del producto.

CLASIFICACION DE LOS COSTOS

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5.      De acuerdo con el control que se tengan sobre la ocurrencia de un costo:

-        Costos controlables. Son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director general de ventas, el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc.

-        Costos no controlables. Son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o control. Ejemplo, el costo de la depreciación del equipo para el supervisor de producción, ya que tanto la compra del equipo como el costo por depreciación son decisiones tomadas por la alta gerencia.

6.      De acuerdo con su comportamiento:

-        Costos variables. Los que cambian o fluctúan en relación directa con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas. Son variables en el total y fijos por unidad, ejemplo, el costo de la materia prima cambia de acuerdo con las ventas. Para efectos de cálculos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede ser expresada como: Y = bx

-        Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado o nivel de producción, conocido como rango relevante, sin importar los cambios en el volumen de producción. Son fijos en el total y variables por unidad, ejemplo, los sueldos, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio. Para efectos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede expresarse como: Y = a. Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

         -  Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo, los sueldos, la publicidad, los gastos de capacitación, etc.

         -  Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones; son llamados también costos sumergidos o hundidos. Por ejemplo: la depreciación del edificio, de la maquinaria, etc.

-        Costos semivariables o mixtos. Están integrados por una parte fija y una variable. El ejemplo típico son los servicios públicos y el alquiler de equipos. Para efectos presupuestales estos costos deben ser separados en sus componentes fija y variable.

7.      De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:

-        Costos relevantes. Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales, por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso, los únicos costos que cambian —si aceptamos el pedido— son los de materia prima, mano de obra, suministros.

-        Costos irrelevantes. Son los costos que permanecen constantes, sin importar el curso de acción elegido.

8.      De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

-        Costos desembolsables. Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. Los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar las decisiones administrativas. Ejemplo, la nómina de fábrica, los materiales, los salarios de administración, etc.

-        Costos de oportunidad. Son aquellos que se originan al tomar una determinación provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Por ejemplo, una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha área no utilizada por $12 millones anuales. Al mismo tiempo se presenta la oportunidad para la compañía de participar en un nuevo mercado lo cual traería consigo que se ocuparía el área ociosa del almacén. Por es razón al efectuar el análisis para determinar si conviene o no expandirse, debe considerase como parte de los costos de expansión a los $12 millones que dejaría de ganarse por no alquilar el almacén. Los costos de oportunidad representan utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión por lo cual nunca aparecerán registrados en la contabilidad. Sin embargo es importante que se consideren dichos costos en la toma de decisiones. 

CLASIFICACION DE LOS COSTOS

1.      De acuerdo con la función en la que incurren:

-        Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

         -  Costo de materia prima directa. El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada al producir cerveza, la lámina y la madera utilizada en la producción de muebles, etc.

         -  Costos de mano de obra directa. Los costos que intervienen directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el salario de los operarios involucrados directamente en la producción de la cerveza.

         -  Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación de los productos, diferentes a la materia prima directa y a la mano de obra indirecta. Por ejemplo, el salario del supervisor de producción costos de mantenimiento, suministros, depreciación, etc.

2.      De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto se dividen en:

-        Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. Ejemplo, la materia prima directa y la mano de obra directa los cuales se relacionan directamente con el producto, el salario del director de venta, costo que identifica directamente con el departamento respectivo.

-        Costos indirectos. Los que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, el alquiler del edificio de la planta y oficinas, el salario del director de producción con respecto al producto.

3.      De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

-        Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo. Ejemplo: los costos de los productos vendidos o los costos de los productos en proceso. Los costos históricos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

-        Costos predeterminados. Los que se estiman con base en datos estadísticos y proyecciones. Se emplean en la preparación de presupuestos.

4.      De acuerdo con el tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:

-        Costos del periodo. Son los costos que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. Ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se carga al periodo en que se utilizan las oficinas, al margen de cuando se vendan los productos.

·        Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido. Los costos de los productos que no contribuyen a generar ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados.

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EL PROPOSITO DEL PRESUPUESTO

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:

a)      La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un periodo determinado.

b)      El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas.

c)      La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a poner en práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad.

El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la “Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.

Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Pérdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias.

Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y los resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus ejecutivos que están en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados.

Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.

Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales ésta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.

Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe el elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.

El Sistema Presupuestal

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada jefe tiene para el logro de las metas fijadas por la gerencia y, a la vez, precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos que a corto, mediano y largo plazo permitan dar las bases para cuantificar, impulsar y controlar los planes de acción conjunta, los cuales se identifican generalmente como “El Sistema Presupuestal”.

Sin embargo, lo anterior se logra con el esfuerzo común de los responsables del manejo de la empresa y no con el solo estudio de las cifras convencionales y cuadros demostrativos de momento; por lo tanto, se exigen metas de resultados de tipo económico y social previstos en forma lógica, factible y medidos cuantitativamente bien sea por años, semestres, semanas o días, para que así constituyan lo que conforma el presupuesto de ventas, de costos, de gastos, de inversiones, de ingresos y egresos en efectivo, etc.

El dinamismo de la empresa moderna y su desarrollo acelerado ha obligado a los hombres de negocios a buscar apoyo en nuevas técnicas administrativas y financieras, que minimicen los riesgos, los cuales hacen cada día más compleja la conducción y manejo, si no se logra crear y desarrollar el sistema presupuestario más que una mecánica de agrupación de datos, una función administrativa de primer orden para el manejo, de acuerdo con los valores que van resultando en su funcionamiento.

El sistema debe adaptarse a todo tipo de empresa, sea de gobierno, industrial, comercial y de servicio, las cuales tienen orientaciones y metas diferentes, así:

a)      La Empresa de Gobierno. En este tipo de entidades (institutos descentralizados) bien sean de servicio, productivas o mixtas, hay leyes o normas que actúan en forma precisa en su orientación y el directivo debe interpretar y evaluar estos mecanismos.

b)      La Empresa Industrial. Se interesa por conocer el costo de cada artículo producido y fija prioridades de producción en unidades, con el fin de planear utilidades siguiendo una estructura de costos y mezcla de productos a vender.

c)      La Empresa Comercial. Busca establecer un equilibrio permanente tanto financiero como de servicio entre proveedores y compradores.

d)      La Empresa de Servicios. Busca equilibrar la fuente de entrada y salida de dinero en determinado período.

Por lo anterior, el sistema de presupuesto debe ante todo establecer metas precisas y factibles de alcanzar, para poder formular las acciones a seguir y crear los mecanismos administrativos para la elaboración, coordinación y control de las cifras que se provean.

 

TOMA DE DECISIONES - COSTOS RELEVANTES

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Los costos diferentes para propósitos diferentes deben ser el concepto básico para el estudio de la contabilidad administrativa o de gerencia. El concepto relevante significa pertinente; por la tanto, la relevancia de los costos y los datos de los ingresos está determinada por el propósito para el cual serán empleados.

En el estudio de los costos es de vital importancia el analisis de los propósitos para los cuales seran usados en la toma de decisiones empresariales diferentes deben ser el concepto básico para el estudio de la contabilidad administrativa o de gerencia. El concepto relevante significa pertinente; por la tanto, la relevancia de los costos y los datos de los ingresos está determinada por el propósito para el cual serán empleados.

Cuando la gerencia tiene como propósito una decisión que abarque selecciones alternativas, como si se debe fabricar cierta pieza o se debe comprar a un proveedor externo, la relevancia de los datos de costos adquiere un significado muy especial. En esencia los costos relevantes exhiben dos características fundamentales:

a)      Son costos futuros

b)      Serán diferentes en cada alternativa

No todos los costos futuros son por necesidad, relevantes ante las decisiones de seleccionar una alternativa, pero no son costos relevantes a no ser que sean costos futuros. Este punto importante debe ser evidente pero muchas veces mal entendido. Los costos pasados son el resultado de decisiones pasadas; ninguna decisión actual o futura puede hacer cambiar lo que ya ha sucedido.

De todos modos, debemos señalar una importante distinción en este punto. Es verdad que el pasado, como pasado es irrelevante. Pero el pasado como historia, puede ser de mucho significado, si es que aprendemos de él y, en consecuencia, podemos tomar decisiones más inteligentes que afecten el futuro. Con suma frecuencia la mejor guía para los acontecimientos del futuro es un estudio de los eventos del pasado. Las experiencias pueden condicionar el pensamiento de la gerencia con respecto a la capacidad normal, los costos estándar, los presupuestos flexibles, los puntos de equilibrio, los pronósticos de ventas y cosas similares.

Los costos deben poder sobreponerse a dos obstáculos si se quiere que sean relevantes en la toma de decisiones: deben ser futuros y deben ser diferentes en cada alternativa. Queda claro que deben pasar estas dos pruebas en el orden presentado. Como todos los costos pasados son irrelevantes, no importa que puedan haber producido resultados diferentes en el pasado bajo ciertas condiciones, pero no todos los costos futuros tienen que ser, por fuerza, relevantes a las decisiones de selección de alternativas. Solamente son relevantes aquellos de los cuales puede esperarse que sean diferentes entre las alternativas.

En síntesis, los costos relevantes a las decisiones que tienen que tomar entre cursos alternativos son costos futuros que se espera sean distintos en cada alternativa. Deben aplicarse dos pruebas distintas: la primera separa los costos del pasado de los futuros, y la segunda separa los costos que serán diferentes de los que serán iguales.

En el desarrollo de este análisis para la toma de decisiones de selección de alternativas, los costos relevantes, tal como han sido discutidos deberán ser comparados como medio de medición de la diferencia total en los costos entre las alternativas. Estas diferencias en costos han sido denominadas apropiadamente como costos diferenciales.

 

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Utilizare un ejemplo sencillo para presentar el análisis del punto de equilibrio y el análisis del costo – volumen – utilidad. La ambición de toda la vida de la señora Maria Lopez, ama de casa de la ciudad de Cali, era iniciar un negocio en el cual vendería un estuche cosmético, desarrollado y patentado por ella. Incluso pensó en un nombre atractivo para su negocio: El toque de Tentación de Lopez.

La señora Lopez realizó un buen trabajo de investigación para determinar si el negocio sería rentable. Con respecto a los costos y con base en sus conversaciones con corredores locales de propiedad raíz comercial, descubrió que el costo de arrendar una oficina adecuada para satisfacer las necesidades del negocio sería aproximadamente de $1.200 mensuales, o lo que equivaldría en $14.400 al año.

El arriendo incluiría todos los servicios excepto los gastos de teléfono y los muebles de la oficina.

Estimó los gastos del teléfono cerca de $1.800 anuales; este costo no variaría con el nivel de ventas en la medida en que las ventas no excedan los $100 por año.

También estimó que costaría $13.800 al año contratar los viernes a una persona que desempeñara todas las tareas secretariales y llevara los libros.

Un fabricante independiente de cosméticos convino manufacturar y vender su estuche cosmético a $1 la unidad, la señora Lopez confiaba en que podía vender cada unidad en $9.
La señora Lopez ahora debe tomar la decisión de iniciar o no su negocio. Aunque ella tiene gran talento para los cosméticos no confía en su capacidad para tomar decisiones comerciales por tanto decidió buscar ayuda profesional en su sobrino Ricardo Lopez, que es un buen contador.
Ella resumió toda la información al señor Lopez como sigue:
Arriendo anual $14.400
Gastos anuales de teléfono $ 1.800
Costo del empleado $ 13.800
Costo por estuche $ 1
Precio de venta por estuche $ 9
“Ahora señor contador dígame si debo iniciar actividades con el Toque de Tentación de Lopez”.
El contador le contestó que no le recomendaba iniciar su negocio hasta no conocer la cantidad de estuches compactos que ella esperaba vender. Ricardo le explicó que, independientemente de la cantidad de estuches que vendiera, incurriría en el costo fijo del arriendo anual, el gasto del teléfono y el costo del empleado los viernes.
Este costo fijo total anual sería de $30.000 ($14.400 de arriendo + $1.800 de teléfono + $13.800 de secretaria). Puesto que se recibían $9 en ingresos por la venta de cada estuche cosmético, y el costo de comprar una unidad es de $1, esto significaría que se lograría una “utilidad” de $8 por cada unidad vendida. Con el fin de alcanzar un punto de equilibrio justo, deben venderse 3.750 unidades ($30.000/ $8) para cubrir el valor total anual del costo fijo de $30.000.
Ella estaba encantada y confiaba en que podría vender fácilmente más de 3.750 estuches de cosméticos que se requerían para alcanzar el punto de equilibrio.
“Espera —dijo su sobrino—. Hay algo más que debemos analizar antes de que tomes tu decisión”.
Le explicó que 3.750 era la cantidad necesaria sólo para alcanzar el punto de equilibrio, pero él esperaba que a ella le interesara obtener utilidad. “por supuesto” respondió la señora Lopez, esperaba al menos ganar $40.000 al año, o no se justificaría perder mi tiempo en la iniciación de este negocio. ¿Cuánto tengo que vender para obtener esa utilidad antes de impuestos? Ricardo le explicó que la venta de 3.750 unidades sería la necesaria para alcanzar el punto de equilibrio, pero tendría que venderse 5.000 unidades adicionales para generar una utilidad de $40.000 antes de impuestos.

La razón es que se obtiene una “utilidad” de $8 en cada unidad; por tanto, la venta de 5.000 unidades adicionales sería la necesaria para lograr esta utilidad. Si se suman las 3.750 unidades necesarias para alcanzar el punto de equilibrio a las 5.000 unidades, esto significa que las ventas anuales deben ser de 8.750 para generar una utilidad de $40.000 antes de impuestos.
Para Ricardo era evidente que su tía estaba desilusionada. Ella creía que no sería capaz de vender 8.750 unidades. Le dijo Ricardo que lo máximo que sería capaz de vender en los años siguientes era 7.000 unidades. “ ¿Cuánto lograría de utilidad antes de impuestos en este caso?
Ricardo repasó en forma superficial los cálculos con su tía. Primero, le explicó que sus costos totales anuales serían los costos fijos totales anuales de $30.000 más el costo de compra de las 7.000 unidades, lo cual sería de $7.000 (7.000 unidades a $1 la unidad). Por tanto, los costos totales ascenderían a $37.000. El ingreso total de la venta de las 7.000 unidades sería $63.000 (7.000 unidades a $9 la unidad). Por consiguiente, la utilidad antes de impuestos sería de $26.000 ( $63.000 – $37.000). la señora Lopez reflexionó durante unos cuantos minutos. “Voy a intentarlo de todas maneras”, dijo ella.

Para determinar el punto de equilibrio en el ejercicio anterior, Ricardo Lopez dividió el costo fijo anual por la “utilidad” sobre cada unidad vendida. Esta utilidad es la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo de comprar cada unidad, que representa el costo variable por unidad. En este ejemplo, el único componente de costo variable por unidad es el precio de adquirir una unidad. En la práctica el costo variable por unidad debe incluir todos los costos que varían con el nivel de ventas.

En la contabilidad de costos la diferencia entre el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad se denomina Margen de Contribución por Unidad o Contribución Unitaria. En consecuencia, para obtener la cantidad de unidades necesaria para lograr el punto de equilibrio, se divide el costo fijo total por el margen de contribución por unidad. Es decir:

Punto de equilibrio(en unidades) = Costos fijos totales / ( Precio de venta unitario – Costo variable Unitario)

Punto de equilibrio(en pesos) = Costos fijos totales / Margen de contribucion por unidad

Si esta última fórmula se aplica al problema de la señora Lopez, el costo fijo total es de $30.000. Puesto que el precio de venta por unidad es de $9 y el costo variable por unidad es de $1, el margen de contribución por unidad es de $8. Entonces:

Punto de equilibrio(en unidades) $ 30.000 / $ 8 = 3.750 unidades

Para demostrar que 3.750 es, en efecto, la cantidad de unidades, puede desarrollarse un estado de ingresos simple, como sigue:
Ingreso total $9* 3.750 $33.750
Costos
Costos Variables $1 * 3.750 $ 3.750
Costos Fijos Totales $ 30.000
Costos totales $ 33.750
Utilidad $0

Diferencia entre Costos y Gastos

Análisis gerencial del Flujo de Efectivo

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Este análisis pretende aportar el entendimiento de manejo de los recursos de efectivo, con el objeto de tener claridad sobre si el negocio genera los fondos para su supervivencia.

¿Es suficiente el flujo de efectivo para financiar el crecimiento de la empresa?
Es importante que el flujo de efectivo generado por el negocio permita su crecimiento, ya que, de lo contrario, la tendencia de éste será a desaparecer; los negocios deben modernizarse y ensancharse, el flujo de efectivo debe permitirlo.
De la generación de efectivo suficiente para pagar el crecimiento y desarrollo del negocio depende su futuro.

¿Puede la empresa cumplir los compromisos con empleados, proveedores, acreedores y socios?
El flujo de efectivo generado por el negocio debe permitir cumplir con los compromisos adquiridos para la operación del mismo, de lo contrario es necesario revisar las políticas de otorgamiento de créditos a clientes y de compromisos de pago, éstas deben ser armónicas.
La descoordinación entre las políticas de recaudo y las de pago ha llevado a muchas empresas a dificultades de liquidez, que en algunos casos han terminado en procesos de concordato, liquidación o quiebra.

¿El flujo operativo neto es el necesario para la supervivencia de la empresa?
El flujo generado por los operaciones normales de la empresa debe ser suficiente para que pueda subsistir; para ello, las políticas de recaudo y de pago deben ser consecuentes y permitir la vida normal del negocio.
La operación (el cumplimiento del objeto social) debe generar los fondos suficientes para mantener el negocio, de lo contrario se debe recurrir a financiación externa con los costos que esto implica.

ANALISIS GERENCIAL DEL ESTADO DE CAMBIOS

Nos cuestiona sobre la forma en que se administraron los recursos.

¿De dónde se obtienen los recursos y cómo se están usando?
¿La empresa genera los fondos operativos suficientes para mantenerse? ¿Se utilizan los fondos adecuadamente? Si genera utilidades pero no tiene flujo, ¿cómo se está financiando el negocio? La generación de fondos debe ser adecuada a las necesidades del negocio, a su operación y a su crecimiento.

¿Cuántos fondos generó la utilidad?
La principal fuente de fondos es la utilidad, esta fuente es ilimitada. Todas las demás fuentes son limitadas o tienen costo, ¿los socios estarían dispuestos a aportar más capital a un negocio que no genera utilidades?
La principal fuente de generación de recursos financieros sin costo es la utilidad, la administración debe buscar su maximización.

¿Cuántos recursos se usaron para financiar clientes?
El otorgamiento de crédito a los clientes congela recursos. Este debe fijarse de acuerdo con las posibilidades del negocio.
De la administración adecuada del capital de trabajo (activo corriente menos pasivo corriente) depende la supervivencia del negocio; el manejo adecuado de estas variables permite seguir con el negocio, su manejo inadecuado nos puede llevar al fracaso.

¿Cuál es la principal fuente de recursos del negocio?
El objeto social genera suficientes recursos o debe recurrir a otras fuentes, ¿el flujo de efectivo es suficiente para mantener la empresa y para los planes futuros? Si no hay flujo de efectivo la empresa se muere.
La razón de ser del negocio es su objeto social, este debe generar los suficientes recursos para mantener el negocio; si las otras fuentes de recursos son las más importantes debemos replantear el negocio.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL POSICION FINANCIERA

Presenta cómo se modificaron los recursos en el periodo, es decir, de dónde se obtuvieron y cómo fueron utilizados; nos ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar fondos.
Nos presenta cómo han cambiado las cuentas de balance por la operación realizada por el negocio, cómo entraron los recursos y cómo fueron usados.

Clasificación
Clasificación de las actividades de acuerdo con su origen y destino.
- Actividades de operación: flujo por el giro ordinario del negocio
- Actividades de financiación: flujo neto por adquisición y pago de préstamos
- Actividades de inversión: flujo neto de activos fijos e inversiones permanentes

Capital de trabajo
Representa los recursos que la empresa posee para llevar a cabo su objetivo, o sea para el giro ordinario de su negocio; es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente.
Su variación entre un periodo y otro es el punto de partida del Estado de cambios en la posición financiera.
También se llama circulante, es decir, los recursos con los que cuenta el negocio para llevar a cabo su objeto social.

Fuentes de recursos
Corresponde a la generación de fondos de un periodo. Las principales fuentes de recursos son:
- Utilidad neta del periodo.
- Partidas que afectan la utilidad neta del periodo, pero que no representan un desembolso de efectivo, como la depreciación, los ajustes por inflación y las amortizaciones.
- Disminución de partidas del activo no corriente y fijo, tales como ventas de activos.
- Aumento en partidas del pasivo no corriente (toma de préstamos de largo plazo).
- Aportes de capital.
Presenta la forma en que han ingresado los recursos de la empresa.

Uso de recursos
Corresponde a la aplicación de los recursos. Los principales usos de recursos son:
- Aumento de partidas del activo no corriente o fijo (compra de activos o aumento de inversiones).
- Disminución de partidas del pasivo no corriente (pago de pasivo de largo plazo).
- Retiro de capital por parte de los socios.
- Pago de dividendos.
Presenta la forma en que se han usado los recursos de la empresa.

ANALISIS GERENCIAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

Este análisis pretende reflexionar sobre este estado financiero a la luz del peso relativo de cada una de sus cuentas sobre el resultado y/o la riqueza generada, de acuerdo con el objetivo estratégico del negocio.

¿Qué utilidad o riqueza se generó en el periodo?
Podemos actuar sobre la variable volumen, para lo cual debemos tener claridad de si estamos haciendo todo lo necesario para que esta tenga los niveles adecuados a las necesidades del negocio y sobre la variable costo —que incluye costo de ventas del producto y los gastos administrativos y de ventas—.
La utilidad bruta depende de tres variables: el precio, el volumen y el costo. La primera la determina el mercado, de manera que solo podemos actuar sobre las dos restantes, haciendo lo adecuado para mejorarlas.

¿Qué tan significativos fueron los gastos de administración y de ventas?
Estamos en la obligación de adecuar la infraestructura logística del negocio (administración y ventas) a las necesidades del mercado; en el control de estos rubros se encuentra la utilidad; normalmente las áreas van creciendo y luego es muy difícil adaptarlas a las nuevas realidades.
¿Las relaciones entre gastos e ingresos son las adecuadas? ¿Los niveles de gastos son acordes con los niveles de ventas? La razón de ser del negocio es la utilidad operativa, por ello se deben controlar los gastos y mantenerlos en su justa dimensión.

¿La utilidad de operación es la adecuada?
La razón de ser del negocio es el cumplimiento de su objeto social; debemos estar atentos a la generación adecuada de utilidad operativa que permita el pago de los gastos de financiación; de lo contrario, estamos en el negocio equivocado o el objeto social de nuestro negocio ha cambiado sin que tengamos control sobre ello.
Es la riqueza generada a partir del objeto social del negocio.
¿Esta se está cumpliendo? ¿O ése no es el negocio?
El negocio no es generar intereses o la ganancia cambiaría o los incentivos fiscales.

¿Cuál fue el costo de la financiación?
Nuestro negocio permite el costo de financiación que hemos tomado o la utilidad operativa no alcanza para cubrir este gasto; en ese caso, es necesario revisar los niveles de endeudamiento y las tasas a las que se encuentran pactados nuestros créditos, ya que, de lo contrario, podría producir un efecto de bola de nieve que acabaría con el negocio.
Se debe, entonces determinar si las operaciones de financiación y de moneda extranjera son las adecuadas. ¿El beneficio de los excedentes de tesorería es el mejores respecto al mercado? ¿Cuál sería la utilidad sin intereses? ¿Será que se está culpando al banco equivocadamente?

ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

El análisis vertical nos permite conocer lo que representa cada una de las cuentas del Activo respecto del total del mismo; igualmente, la proporción de cada una de las cuentas de Pasivo y Patrimonio sobre el total de su sumatoria.

Es un análisis estático, pero que al eliminar la relatividad de las cifras nos permite efectuar comparaciones con cifras de otros periodos. Se realiza de la siguiente forma:

Se toma como divisor el total del activo y se divide cada una de las cuentas sobre ese total; este porcentaje indica lo que representan ellas sobre el total.

Se toma el total de pasivo más patrimonio como divisor y se divide cada una de las cuentas sobre este total.

ANALISIS GERENCIAL DEL BALANCE GENERAL

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Este análisis pretende adentrarse en una mirada más global de este estado financiero que nos permita reflexionar sobre la importancia relativa de las cifras y de su impacto en el cumplimiento de los objetivos de la empresa y sus accionistas.

¿Qué se debe y qué se tiene?

Para que el negocio sea rentable, se debe lograr que sus activos (lo que se tiene) produzcan un rendimiento mayor que el costo de las fuentes de financiamiento (lo que se debe), es decir, que el rendimiento real sea superior al del capital invertido (propio y ajeno).
¿Están obteniendo los accionistas un rendimiento adecuado al nivel de riesgo y de inversión que están corriendo? Para responder a esta pregunta es necesario conocer cuáles son los objetivos de la inversión realizada, ya que no siempre es el rendimiento; puede ser minimizar riesgo, penetrar mercados, expandir la empresa, lograr un posicionamiento estratégico o una inversión complementaria a otra de mayor rentabilidad.

¿Cuál es el beneficio por los excedentes de tesorería?

¿Estos excedentes obtuvieron el beneficio adecuado? ¿Estuvieron ociosos? ¿Se colocaron en la mejor opción en su momento? Debemos cuestionar las políticas de inversión y el rendimiento obtenido.
Aquí el análisis recae sobre los rendimientos obtenidos por los excedentes de tesorería y sobre la disposición adecuada de los fondos temporales, si éstos se encuentran ubicados en la mejor opción posible.

¿Qué beneficio se obtiene por la cartera?
¿Se vende a crédito por costumbre, porque se espera vender más, porque así lo exige el cliente o el mercado?, entonces le están manejando el negocio; analice con el personal de mercadeo y encuentre las respuestas adecuadas.
Es muy complicado encontrar la respuesta adecuada a esta pregunta; siempre es más fácil no hacer o dejar que otros hagan, aquí lo importante es entender si el negocio lo estamos manejando o nos lo está manejando el mercado y/o los clientes. Juega un papel muy importante la creatividad y el romper con paradigmas que nos fijamos mentalmente, siempre es más fácil vender a crédito que de contado o con mecanismos de minimización de riesgo.

¿Es adecuado el volumen de inventarios?
¿Qué beneficio se espera de esta inversión? ¿Qué ahorros se obtuvieron por volumen? ¿Qué beneficio obtuvo la producción por tenerlos? ¿Cuál fue el costo administrativo y de almacenamiento?, además ¿estos niveles permitieron una adecuada atención hacia los clientes?
Para las áreas de producción o comercial es más fácil manejar su función si tienen las bodegas llenas, pero esto es muy costoso e ineficiente para el negocio; lo ideal es tratar, en lo posible, de trabajar con el concepto de justo a tiempo, igualmente aplicando la creatividad.

¿Qué beneficio genera la inversión en activos fijos?
Esta inversión debe ser clara y cuantificable, de lo contrario se deben vender los activos que se tienen, que a su vez deben generar una utilidad real para el negocio; esta utilidad es la adecuada, no sería mejor comprarlos por leasing, el activo ayuda a la generación de recursos.
La inversión en activos fijos que no sea estratégica solo genera congelamiento de valiosos recursos. Es necesario, por lo tanto, reflexionar sobre la necesidad de propiedad de los activos fijos a la luz de posibilidades de arrendamiento o outsourcing.

¿Cuánto cuesta cada fuente de financiación del pasivo?
Todo tipo de financiación tiene costo. Nadie financia sin costo. Algunas fuentes se pueden cuantificar fácilmente como el caso de los préstamos y los sobregiros. Pero ¿cuál es el costo de financiación de los proveedores?
¿Se hace un uso adecuado de los recursos de crédito?, ¿los créditos tomados con las entidades financieras tienen el costo adecuado? Los tomados con proveedores, tienen un costo implícito que muchas veces no conocemos o no cuantificamos. Es posible que nos estemos engañando y los proveedores nos están adicionando en el precio de venta de sus productos el costo financiero que les demanda esperar nuestros pagos.

¿Cuánto cuesta la financiación del capital invertido en el negocio?
¿Cuál es el rendimiento esperado por los accionistas? ¿Cuál es el costo de oportunidad o el rendimiento alternativo de su inversión? ¿Cuánto obtienen otros inversionistas en el mismo sector industrial en otra empresa? ¿Estamos ofreciendo a nuestros inversionistas la rentabilidad por ellos esperada o por lo menos la que obtendrían en una inversión alternativa con menos riesgo o en otra empresa del mismo sector o en otra empresa de otro sector?

¿Cuál es el costo del capital promedio ponderado?
Se conoce como costo de capital al promedio de costo de los préstamos y de la inversión en capital, contra el que se compara el rendimiento obtenido por el negocio, lo cual se logra incrementando la rentabilidad o disminuyendo el costo.
Es factible manejar el negocio con un menor nivel de inversión y así aumentar la rentabilidad; siempre pretendemos protegernos y muchas veces ese costo es muy alto para el negocio.