martes, 1 de septiembre de 2009

Costos Estandar


Los costos estándar son costos científicamente predeterminados, esto quiere decir que han sido estimados con anticipación a la producción. Los costos estándar son lo contrario de los costos reales. Los costos reales son costos históricos que se han incurrido en un periodo anterior. Podemos decir entonces que un costo estándar es una medida de funcionamiento aceptable, establecida por la gerencia como guía para ciertas decisiones económicas. En pocas palabras es un reflejo de lo que un costo debe ser, según la gerencia.

El desarrollo de los estándares puede ser una tarea larga y detallada, dependiendo del tamaño de la empresa, o de su segmento, y de la complejidad y diversidad del diseño del producto y de las operaciones de manufactura. Antes de poder desarrollar los estándares se necesita un profundo conocimiento de tres aspectos, a saber:

a) Los factores fundamentales del costo.

b) Las especificaciones de diseño y material del producto.

c) La naturaleza de las operaciones productivas de la mano de obra y la localización de sus departamentos.

Cuando se usa un sistema de contabilidad de costos estándar, tanto los costos estándar como los reales se reflejan en las cuentas de costos. La diferencia entre el costo real y el estándar se llama variación.

Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuación establecido por la gerencia. Las variaciones pueden agruparse por departamento, por costo, y por elemento de costo, como por ejemplo, precio y cantidad. El grado en que se puede controlar una variación depende de la naturaleza de la norma, del costo implicado, y de las circunstancias particulares que originaron la variación.

Los costos estándar pueden utilizarse en el sistema de costos por procesos y en el de órdenes de trabajo.

El análisis de las variaciones, o sea la diferencia entre un costo real y un costo estándar la podemos ver representada de la siguiente manera:

Costo Real = Costo Estándar + Variación

Esta variación —dependiendo del elemento del costo— puede darse por precio, cantidad y capacidad.

viernes, 31 de julio de 2009

Capacidad de Produccion


Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

El conocimiento de la capacidad de producción o nivel de actividad de una empresa, es necesario para la elaboración de los presupuestos, y en especial cuando se van a calcular los presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales de manufactura. De ahí que sea muy importante conocer todo lo relacionado con el nivel de actividad al cual funciona la empresa, por cuanto el presupuesto de los gastos generales de producción se hace generalmente considerando un determinado nivel de actividad, que posteriormente, durante el período real de producción, puede ser igual o diferente.

A este respecto existen las siguientes posibilidades:

1. Capacidad teórica o nivel máximo, o nivel ideal. Es aquel nivel de actividad en el cual la empresa labora en su planta a máxima capacidad, mediante la utilización de todos sus recursos físicos, sin que exista por lo tanto capacidad ociosa de ninguna naturaleza y sin que surjan problemas tanto de producción como de ventas. Es éste un nivel ideal que realmente no se presenta en práctica, porque tanto los seres humanos como las máquinas son susceptibles de fallas, y de ahí que no sea aconsejable utilizarlo en el presupuesto de los gastos generales de producción.

2. Capacidad real o nivel de actividad real previsto. Bajo esta posibilidad, el presupuesto de los gastos generales de producción se hace teniendo en cuenta el nivel real de actividad de la empresa, pero esto sólo es posible en empresas que trabajan bajo el sistema de costos por órdenes de fabricación, y en labores de producción en donde las órdenes de fabricación se hacen en un tiempo relativamente corto (una semana, cada diez o quince días, cada mes) y los presupuestos se calculan para periodos más largos (cada seis meses o cada año) para artículos de fabricación simple, cuya elaboración se basa precisamente en órdenes previamente establecidos. Son situaciones especiales que requieren un tratamiento particular en cuanto al cálculo de las variaciones, como veremos un poco más adelante.

3. Capacidad práctica o normal. Considerado como el nivel de actividad más utilizado para el cálculo del costo de los Gastos generales presupuestados de producción, porque tiene en cuenta todos los problemas humanos y de máquinas que suelen presentarse en la planta, tales como los desperdicios por la mala calidad de la materia prima, las deficiencias de las máquinas y la falta de capacitación de los trabajadores, así como los problemas comunes de ventas. Desde este punto de vista, quienes elaboran los presupuestos de la empresa, tienen en cuenta primero el presupuesto de ventas y luego el presupuesto de producción para poder hacer mejor el presupuesto de gastos generales de producción.

Se considera que la capacidad práctica o normal, es aproximadamente un 70% o un 85% de la teórica, y es la que más se acomoda a situaciones de producción y venta para períodos largos (un mes, un semestre, un año) y se estima por lo tanto que es la más adecuada para efectos de planeación de empresa

jueves, 28 de mayo de 2009

INFORMACION PARA TOMA DE DECISIONES


En mis procesos de capacitación y coaching hacia las PYMES me encuentro permanentemente con una gran deficiencia en el manejo, disponibilidad, calidad y oportunidad de la información, esta situación crítica causa errores permanentes en la toma de decisiones, los emprendedores no están siendo conscientes de los costos de oportunidad que esto causa en sus empresas

Es  necesario que los emprendedores hagan conciencia que deben invertir en este tema con el objeto que se garantice que se tenga la información con la calidad necesaria y en el momento adecuado para tomar las decisiones, los componentes de un modelo adecuado de manejo de información son los siguientes:

PROCESOS – Definición lineal de los procesos administrativos, productivos, operativos, comerciales y financieros con el objeto de cada persona sea responsable de su operación y no haya lugar a la supervisión o al reproceso, es decir cada persona es gerente de su puesto

COMPUTADORES – Renovación tecnológica de equipos de cómputo que permitan un procesamiento adecuado de la información, es necesario tener la tecnología adecuada

SOFTWARE – Herramientas de tecnología de punta de manejo de información y de operación del objeto social que garantice el flujo adecuado de los datos para la toma de decisiones y de desarrollo del negocio

RECURSO HUMANO – Escogencia del personal de acuerdo con las necesidades del negocio y con la definición del perfil, se deben tener las personas adecuadas en los cargos y esta selección se debe efectuar con base en el perfil, lo que normalmente sucede es que estas personas se escogen con el corazón y no con la razón

Si se logra desarrollar y mantener estos cuatro componentes fundamentales se garantiza que se puede tener información de calidad y en forma oportuna para la toma de decisiones, de lo contrario las decisiones que se tomen inducen a errores que finalmente los empresarios no vislumbran y ni siquiera tienen los elementos de juicio para valorarlos

El que tiene la información tiene el poder

 

domingo, 24 de mayo de 2009

La crisis según Albert Einstein


"No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar 'superado'.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis, es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla."
1879-1955

miércoles, 20 de mayo de 2009

Coaching empresarial

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca....El coach de negocios hace lo mismo.... pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más.

Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.

lunes, 18 de mayo de 2009

El Coaching


Procede del término inglés to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el Coachee (la persona que recibe el coaching) es el individuo que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el "Coach" asiste al "Coachee" a aprender de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 5 pasos:

Observar - La observación será fundamental para que el Coachee encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.

Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El Coach centrará al coachee en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

Determinación de objetivos. Es esencial para todo proceso de Coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El Coach acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

Cuando el Coaching es practicado por un profesional formado y experimentado acorde al área en que se desarrolla, la metodología ha demostrado buenos resultados y básicamente a ello debe su popularidad. Algunas de las claves para que Coaching sea efectivo son:

Elegir un buen profesional. Como las certificaciones en la materia son muchas veces de dudosa validez, es recomendable analizar el currículum del profesional de forma integral, considerando su formación académica en otras áreas aparte de Coaching, la concordancia entre sus estudios y la experiencia que posee.

Optar por una entrevista gratuita como primera aproximación. Un profesional serio debe ofrecer una primera entrevista gratuita para aproximar al cliente a la metodología y comprobar que la relación Coach- Coachee funcione apropiadamente.

Contar con un plan de trabajo y metodologías claras. Un buen Coach le proporcionará una guía metodológica y le explicará el proceso a atravesar. Asegúrese de establecer claramente los resultados que desea lograr.

Por último, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo..

jueves, 7 de mayo de 2009

ALGO HICIMOS MAL


Palabras del presidente Óscar Arias en la Cumbre de las Américas

Trinidad y Tobago 18 de abril del 2009

Tengo la impresión de que cada vez que los países caribeños y latinoamericanos se reúnen con el presidente de los Estados Unidos de América, es para pedirle cosas o para reclamarle cosas. Casi siempre, es para culpar a Estados Unidos de nuestros males pasados, presentes y futuros.No creo que eso sea del todo justo.

No podemos olvidar que América Latina tuvo universidades antes de que Estados Unidos creara Harvard y William & Mary, que son las primeras universidades de ese país. No podemos olvidar que en este continente, como en el mundo entero, por lo menos hasta 1750 todos los americanos eran más o menos iguales: todos eran pobres.

Cuando aparece la Revolución Industrial en Inglaterra, otros países se montan en ese vagón: Alemania, Francia, Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda… y así la Revolución Industrial pasó por América Latina como un cometa, y no nos dimos cuenta. Ciertamente perdimos la oportunidad.

También hay una diferencia muy grande. Leyendo la historia de América Latina, comparada con la historia de Estados Unidos, uno comprende que Latinoamérica no tuvo un John Winthrop español, ni portugués, que viniera con la Biblia en su mano dispuesto a construir “una Ciudad sobre una Colina”, una ciudad que brillara, como fue la pretensión de los peregrinos que llegaron a Estados Unidos.

Hace 50 años, México era más rico que Portugal. En 1950, un país como Brasil tenía un ingreso per cápita más elevado que el de Corea del Sur. Hace 60 años, Honduras tenía más riqueza per cápita que Singapur, y hoy Singapur –en cuestión de 35 ó 40 años– es un país con $40.000 de ingreso anual por habitante. Bueno, algo hicimos mal los latinoamericanos.

¿Qué hicimos mal? No puedo enumerar todas las cosas que hemos hecho mal.

Para comenzar, tenemos una escolaridad de 7 años. Esa es la escolaridad promedio de América Latina y no es el caso de la mayoría de los países asiáticos. Ciertamente no es el caso de países como Estados Unidos y Canadá, con la mejor educación del mundo, similar a la de los europeos. De cada 10 estudiantes que ingresan a la secundaria en América Latina, en algunos países solo uno termina esa secundaria. Hay países que tienen una mortalidad infantil de 50 niños por cada mil, cuando el promedio en los países asiáticos más avanzados es de 8, 9 ó 10.

Nosotros tenemos países donde la carga tributaria es del 12% del producto interno bruto, y no es responsabilidad de nadie, excepto la nuestra, que no le cobremos dinero a la gente más rica de nuestros países. Nadie tiene la culpa de eso, excepto nosotros mismos.

En 1950, cada ciudadano norteamericano era cuatro veces más rico que un ciudadano latinoamericano. Hoy en día, un ciudadano norteamericano es 10, 15 ó 20 veces más rico que un latinoamericano. Eso no es culpa de Estados Unidos, es culpa nuestra.

En mi intervención de esta mañana, me referí a un hecho que para mí es grotesco, y que lo único que demuestra es que el sistema de valores del siglo XX, que parece ser el que estamos poniendo en práctica también en el siglo XXI, es un sistema de valores equivocado. Porque no puede ser que el mundo rico dedique 100.000 millones de dólares para aliviar la pobreza del 80% de la población del mundo –en un planeta que tiene 2.500 millones de seres humanos con un ingreso de $2 por día– y que gaste 13 veces más ($1.300.000.000.000) en armas y soldados.

Como lo dije esta mañana, no puede ser que América Latina se gaste $50.000 millones en armas y soldados. Yo me pregunto: ¿quién es el enemigo nuestro?

El enemigo nuestro, presidente Correa, de esa desigualdad que usted apunta con mucha razón, es la falta de educación; es el analfabetismo; es que no gastamos en la salud de nuestro pueblo; que no creamos la infraestructura necesaria, los caminos, las carreteras, los puertos, los aeropuertos; que no estamos dedicando los recursos necesarios para detener la degradación del medio ambiente; es la desigualdad que tenemos, que realmente nos avergüenza; es producto, entre muchas cosas, por supuesto, de que no estamos educando a nuestros hijos y a nuestras hijas.

Uno va a una universidad latinoamericana y todavía parece que estamos en los sesenta, setenta u ochenta. Parece que se nos olvidó que el 9 de noviembre de 1989 pasó algo muy importante, al caer el Muro de Berlín, y que el mundo cambió. Tenemos que aceptar que este es un mundo distinto, y en eso francamente pienso que todos los académicos, que toda la gente de pensamiento, que todos los economistas, que todos los historiadores, casi que coinciden en que el siglo XXI es el siglo de los asiáticos, no de los latinoamericanos. Y yo, lamentablemente, coincido con ellos. Porque mientras nosotros seguimos discutiendo sobre ideologías, seguimos discutiendo sobre todos los “ismos” (¿cuál es el mejor? capitalismo, socialismo, comunismo, liberalismo, neoliberalismo, socialcristianismo...), los asiáticos encontraron un “ismo” muy realista para el siglo XXI y el final del siglo XX, que es el pragmatismo. Para solo citar un ejemplo, recordemos que cuando Deng Xiaoping visitó Singapur y Corea del Sur, después de haberse dado cuenta de que sus propios vecinos se estaban enriqueciendo de una manera muy acelerada, regresó a Pekín y dijo a los viejos camaradas maoístas que lo habían acompañado en la Larga Marcha: “Bueno, la verdad, queridos camaradas, es que a mí no me importa si el gato es blanco o negro, lo único que me interesa es que cace ratones” . Y si hubiera estado vivo Mao, se hubiera muerto de nuevo cuando dijo que “la verdad es que enriquecerse es glorioso”. Y mientras los chinos hacen esto, y desde el 79 a hoy crecen a un 11%, 12% o 13%, y han sacado a 300 millones de habitantes de la pobreza, nosotros seguimos discutiendo sobre ideologías que tuvimos que haber enterrado hace mucho tiempo atrás.

La buena noticia es que esto lo logró Deng Xioping cuando tenía 74 años. Viendo alrededor, queridos Presidentes, no veo a nadie que esté cerca de los 74 años. Por eso solo les pido que no esperemos a cumplirlos para hacer los cambios que tenemos que hacer.

Muchas gracias.

 

miércoles, 22 de abril de 2009

SOFTWARE: UN NUEVO SERVICIO PÚBLICO

Gracias a su facilidad de uso y a los ahorros que representa, el modelo de Software como Servicio comienza a posicionarse.

Gestionar aplicaciones de software se ha convertido en una piedra en el zapato para las compañías de todos los tamaños. Con el pago de licencias por cada usuario, deben adquirir servidores y contratar personal especializado para estos sistemas. Al final, muchas dedican más recursos a esta operación que a buscar estrategias para su negocio. 
Con este panorama, ha comenzado a crecer el interés por usar aplicaciones basadas en modelos de software por demanda o de Software como Servicio (SaaS, por su sigla en inglés). 
El concepto de esta modalidad es muy simple: los usuarios emplean las aplicaciones que necesitan a través del navegador web o alguna aplicación en línea, sin instalarlas localmente y sin comprar licencias. Al final, pagan por la cantidad de módulos o por el tiempo que hayan consumido. 
Los proveedores administran grandes complejos de servidores, desde los cuales crean economías de escala para entregar los mismos programas a muchas empresas de diferentes sectores. En este sentido, ya hay aplicaciones para automatizar fuerzas de venta, gestionar mensajería, administrar seguridad, contenidos, proyectos y portafolios, y para productividad en la oficina (procesadores de texto y hojas de cálculo), entre otras. 
Las perspectivas del modelo SaaS son tan altas que empresas informáticas tradicionales ya han anunciado iniciativas propias. Entre estas compañías están Microsoft, Oracle, SAP, Xerox, CA o IBM, que se unen a otras ya posicionadas en la entrega de servicios por internet, como Amazon, Google y SalesForce.
La analista IDC predice que el modelo tendrá una tasa de crecimiento anual de 32% entre 2007 y 2011. Así mismo, un estudio de The Yankee Group pronostica que este mercado alcanzará los US$20.000 millones en 2011.
El cliente solo requiere de una conexión a internet y un navegador web para acceder a la aplicación, que está personalizada para reflejar las necesidades del negocio. "Para el usuario es igual de fácil acceder a sus aplicaciones de negocio (como ventas, servicio al cliente, contabilidad o ERP) como usar Facebook o Gmail", dice Diego Maldonado, gerente de Avanxo, representante de SalesForce y Google Apps. 
Al final, los beneficios se traducen en ahorro de dinero, aumento de la productividad y rapidez en la implementación. Mientras una licencia de un procesador de texto cuesta hasta US$200 por equipo, en el modelo SaaS es posible usarlo por US$50 al año. "Se estima un ahorro adicional de entre 10% y 15%, al hacer más eficiente la operación", comenta Alvaro Nur, Global Services Sales Manager de Xerox Colombia. 

jueves, 26 de febrero de 2009

Como propiciar la creatividad y la innovación



El comportamiento creativo esta influenciado por los resultados. Cuando usted castiga, amenaza, ridiculiza, roba  o sanciona los esfuerzos creativos, estos tienden a desaparecer. A menudo el talento creativo esta allí y solo es necesario dejarlo salir de la botella. Muchas veces las personas consideran la creatividad su propia recompensa, pero si este sentimiento de satisfacción por el logro es acompañado del reconocimiento empresarial se logra su potencializacion. Recuerde que los individuos responden al reconocimiento, las alabanzas y las recompensas. Los compositores reclaman derechos de autor, los escritores quieren ser reconocidos, los pintores firman sus obras, los seres humanos quieren que se reconozcan sus logros.

Gran parte de las obras lúdicas en el mundo han sido producidas por encargo, de igual manera la mayoría de innovaciones tecnológicas o comerciales, lo que se hace por comisión no solo provee incentivos monetarios sino que también facilita la innovación por el hecho que tiene pautas en cuanto al producto o servicio y al tiempo en que debe entregarse. Cuando el presidente Kennedy anuncio el compromiso de colocar un hombre en la luna en 1970 la NASA aumento sus esfuerzos en la innovaciones tecnológicas para lograrlo, Mozart termino una de sus mas famosas operas trabajando toda la noche anterior a su estreno, siempre se comenta que los creativos de las empresas de publicidad generan mejores ideas contra el tiempo de entregar los resultados al cliente.

Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la  meta, entre el personal técnico, científico o creativo, las metas, los presupuestos y los lineamientos guías, generalmente llevan a la meta.

Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como líder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas limites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonomía para alentar la creatividad. La claridad de la meta libera la energía de las personas para dedicarse con entusiasmo a sus tareas.

Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden a ofrecer metas y fechas limites que propician la creatividad y la innovación. Esto confirma que la necesidad es la madre de la inventiva. Es raro que alguien encuentre una solución innovadora a un problema que no conoce.

Dada la incertidumbre que acompaña al comportamiento creativo se requiere respaldo y una comunicación interpersonal constante. El intercambio abierto de información y la exposición de nuevas ideas compromete los esfuerzos creativos.

miércoles, 25 de febrero de 2009

Elaboración y control de flujos de caja

Debido a los cambios tan rápidos en los procesos económicos, es indispensable planear día a día el futuro inmediato de las empresas. Para hacer esta planeación es fundamental organizar los ingresos y egresos operativos de las empresas y así poder controlar la tesorería.

Cualquier compañía —sin importar su tamaño— se mueve con base en efectivo y no enutilidades. Las deudas se pagan en efectivo y no con utilidades, y cuando se pregunta si la empresa tuvo utilidades lo que realmente nos interesa es si quedó efectivo para repartir.

¿Cómo lo vamos a lograr? Con una herramienta básica que se llama Flujo de Caja, que consiste en agrupar los ingresos y egresos que impliquen movimiento de efectivo. Este flujo se puede hacer diario, semanal, quincenal, o mensual según las necesidades de la empresa. Normalmente se hacen cortes semanales pues los pagos a proveedores y contratistas se hacen con esta periodicidad.

A continuación presentaremos un ejemplo claro de un Flujo de Caja y la explicación de cada uno de los rubros y su incidencia en la economía de las empresas.





Código. Se utiliza simplemente para identificar cada uno de los rubros del Flujo de Caja cuando se hace un análisis.

Concepto. Son los diferentes rubros de ingresos y egresos que se van a utilizar cuando se elabore el Flujo de Caja.

Semanas. Es el tiempo en el que vamos a presentar el Flujo de Caja. Recuerde que se puede hacer semanal o mensualmente. Para nuestro estudio lo hacemos semanalmente para mostrar más en detalle las diferentes cuentas.

A primera vista, se puede pensar que el Flujo de Caja es similar a un Estado de Resultados pero a diferencia del estado contable, aquí lo que interesa es registrar todas las transacciones cuando implican ingresos o erogación de efectivo y no cuando estas se causan. Por esta razón no incluimos todas las ventas semanales, sino únicamente las ventas de contado y las cuentas por cobrar que efectivamente van a ingresar a la Tesorería y con las cuales podemos contar para hacer nuestros pagos.

Por esta razón, es mejor construir un Flujo de Caja con autonomía total de la Contabilidad; este no es un estado financiero, es una herramienta básica para manejar el efectivo de su empresa.

Iniciemos el análisis al Flujo de Caja con el fin de tomar decisiones con los resultados presentados o sea los saldos en caja al final de cada una de las semanas.

En la Semana 1 queda un excedente de $9.930 con el cual podemos hacer diferentes usos siempre y cuando la semana siguiente tenga también excedente y no necesite cubrir gastos como sí lo tiene que hacer en nuestro caso.

Como la norma es no mantener dineros ociosos, se puede pensar en pagar los pasivos más costosos, iniciando el pago de la deuda más próxima a vencerse; si tiene deuda en dólares y teme un incrementos en la devaluación, se debe pagar deuda externa, si hay posibilidad de comprar materia prima con descuentos especiales por pagos de contado, cómprela.

En la Semana 2 tiene un saldo en rojo por $9.700; a primera vista se puede observar que el pago de la nómina no fue previsto adecuadamente, al igual que el cobro de las cuentas por cobrar y el pago de proveedores no fue planeado eficientemente. Esto quiere decir que si vende de contado, compre de contado; si compra a plazos, venda a plazos. Empareje los plazos de ventas y compras si vende a plazos, y haga las provisiones necesarias para los gastos como la nómina, aportes, servicios y arrendamientos que son fijos.

En la Semana 3 se encuentran equilibrados los ingresos y los egresos y hay un excedente que puede invertirlo a corto plazo si no tuviera el inconveniente de la Semana 4.

En la Semana 4 la situación del pago de la obligación con el banco produce un desequilibrio en el Flujo de Caja por no haberlo previsto con suficiente anticipación o si se ubica en la Semana 1 y ese es su tiempo presente, tiene el suficiente tiempo de negociar la refinanciación de la deuda con el Banco y ubicar ese pago del capital en una de las semanas siguientes en la cual tenga la suficiente liquidez, que puede ser la Semana 10, 14 ó la que el banco y usted acuerden.

lunes, 23 de febrero de 2009

LA CRISIS FINANCIERA EN COLOMBIA


Durante el cuarto trimestre de 2008 se perdieron en Colombia cerca de 420.000 empleos, con un impacto de cerca del 30% en el empleo rural, adicionalmente la forma de calcular los indicadores macroeconómicos por parte del DANE fue cambiada recientemente y ahora resulta casi imposible medir la evolución de la pobreza

Recientemente el gobierno presento un plan de 55 billones para infraestructura que resulto un fiasco dado que se sustenta en gran medida en posibilidades de inversión privada contra concesiones que difícilmente se va a poder cumplir y el aporte del gobierno resulto no ser nuevo, sino lo ya aprobado en el presupuesto nacional del 2009

Es claro que el manejo de las obras públicas y el manejo de las licitaciones no ha sido un aspecto importante en este gobierno y adicionalmente se comienza a sentir que esto puede estar viciado por el empeño en la segunda reelección

Estados unidos, la comunidad económica europea, oriente, etc., ha anunciado recientemente y comenzado a ejecutar planes de salvamento y se incentivo para atender la crisis económica y nuestro gobierno parece que no se diera por enterado

miércoles, 4 de febrero de 2009

Los elementos del costo

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Uno de los problemas más difíciles en la medición e información de datos económicos ha sido la clasificación ordenada de una casi infinita variedad de costos y gastos incurridos en un negocio. Tenemos que en la empresa manufacturera, la administración combina diversos tipos de materiales, maquinaria, herramientas, técnicas de trabajo y científicos y, por supuesto, la participación del hombre para la producción de una muy sorprendente variedad de artículos capaces de satisfacer las necesidades y anhelos siempre cambiantes en expansión del ser humano. Los costos de los diferentes factores necesarios para producir tales artículos, venderlos y administrar la empresa, deben ser medidos y reportados en una forma que permita a la dirección de la empresa poder regular todos los factores en el interés de lograr utilidades máximas.

En la determinación valorizada de la fabricación de un producto, identificamos la participación de tres variables conocidas como los tres elementos del costo:

a)      Materias primas: conocidas como primer elemento del costo, son los materiales comprados que sirven de insumo en la fabricación del producto terminado, a los cuales la mano de obra y la tecnología se encargan de transformar en productos.

b)      Mano de obra directa: identificamos aquellas personas que trabajan directamente o a través de la tecnología en el proceso de transformación de la materia prima.

c)      Costos indirectos de fabricación: son aquellos desembolsos que se dan al interior de los departamentos de producción que no se identifican directamente en el proceso productivo, pero por el hecho de generarse dentro del proceso se le cargan al costo del producto.

martes, 27 de enero de 2009

CLASIFICACION DE LOS COSTOS


Continuacion...................

5.      De acuerdo con el control que se tengan sobre la ocurrencia de un costo:

-        Costos controlables. Son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director general de ventas, el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc.

-        Costos no controlables. Son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o control. Ejemplo, el costo de la depreciación del equipo para el supervisor de producción, ya que tanto la compra del equipo como el costo por depreciación son decisiones tomadas por la alta gerencia.

6.      De acuerdo con su comportamiento:

-        Costos variables. Los que cambian o fluctúan en relación directa con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas. Son variables en el total y fijos por unidad, ejemplo, el costo de la materia prima cambia de acuerdo con las ventas. Para efectos de cálculos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede ser expresada como: Y = bx

-        Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado o nivel de producción, conocido como rango relevante, sin importar los cambios en el volumen de producción. Son fijos en el total y variables por unidad, ejemplo, los sueldos, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio. Para efectos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede expresarse como: Y = a. Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

         -  Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo, los sueldos, la publicidad, los gastos de capacitación, etc.

         -  Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones; son llamados también costos sumergidos o hundidos. Por ejemplo: la depreciación del edificio, de la maquinaria, etc.

-        Costos semivariables o mixtos. Están integrados por una parte fija y una variable. El ejemplo típico son los servicios públicos y el alquiler de equipos. Para efectos presupuestales estos costos deben ser separados en sus componentes fija y variable.

7.      De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:

-        Costos relevantes. Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales, por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso, los únicos costos que cambian —si aceptamos el pedido— son los de materia prima, mano de obra, suministros.

-        Costos irrelevantes. Son los costos que permanecen constantes, sin importar el curso de acción elegido.

8.      De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

-        Costos desembolsables. Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. Los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar las decisiones administrativas. Ejemplo, la nómina de fábrica, los materiales, los salarios de administración, etc.

-        Costos de oportunidad. Son aquellos que se originan al tomar una determinación provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Por ejemplo, una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha área no utilizada por $12 millones anuales. Al mismo tiempo se presenta la oportunidad para la compañía de participar en un nuevo mercado lo cual traería consigo que se ocuparía el área ociosa del almacén. Por es razón al efectuar el análisis para determinar si conviene o no expandirse, debe considerase como parte de los costos de expansión a los $12 millones que dejaría de ganarse por no alquilar el almacén. Los costos de oportunidad representan utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión por lo cual nunca aparecerán registrados en la contabilidad. Sin embargo es importante que se consideren dichos costos en la toma de decisiones. 

jueves, 15 de enero de 2009

CLASIFICACION DE LOS COSTOS


1.      De acuerdo con la función en la que incurren:

-        Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

         -  Costo de materia prima directa. El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada al producir cerveza, la lámina y la madera utilizada en la producción de muebles, etc.

         -  Costos de mano de obra directa. Los costos que intervienen directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el salario de los operarios involucrados directamente en la producción de la cerveza.

         -  Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación de los productos, diferentes a la materia prima directa y a la mano de obra indirecta. Por ejemplo, el salario del supervisor de producción costos de mantenimiento, suministros, depreciación, etc.

2.      De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto se dividen en:

-        Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. Ejemplo, la materia prima directa y la mano de obra directa los cuales se relacionan directamente con el producto, el salario del director de venta, costo que identifica directamente con el departamento respectivo.

-        Costos indirectos. Los que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, el alquiler del edificio de la planta y oficinas, el salario del director de producción con respecto al producto.

3.      De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

-        Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo. Ejemplo: los costos de los productos vendidos o los costos de los productos en proceso. Los costos históricos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

-        Costos predeterminados. Los que se estiman con base en datos estadísticos y proyecciones. Se emplean en la preparación de presupuestos.

4.      De acuerdo con el tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:

-        Costos del periodo. Son los costos que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. Ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se carga al periodo en que se utilizan las oficinas, al margen de cuando se vendan los productos.

·        Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido. Los costos de los productos que no contribuyen a generar ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados.

Continua.............