CLASIFICACION DE LOS COSTOS

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5.      De acuerdo con el control que se tengan sobre la ocurrencia de un costo:

-        Costos controlables. Son aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director general de ventas, el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc.

-        Costos no controlables. Son aquellos sobre los cuales no se tiene autoridad o control. Ejemplo, el costo de la depreciación del equipo para el supervisor de producción, ya que tanto la compra del equipo como el costo por depreciación son decisiones tomadas por la alta gerencia.

6.      De acuerdo con su comportamiento:

-        Costos variables. Los que cambian o fluctúan en relación directa con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas. Son variables en el total y fijos por unidad, ejemplo, el costo de la materia prima cambia de acuerdo con las ventas. Para efectos de cálculos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede ser expresada como: Y = bx

-        Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado o nivel de producción, conocido como rango relevante, sin importar los cambios en el volumen de producción. Son fijos en el total y variables por unidad, ejemplo, los sueldos, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio. Para efectos matemáticos y estadísticos su fórmula presupuestal puede expresarse como: Y = a. Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

         -  Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo, los sueldos, la publicidad, los gastos de capacitación, etc.

         -  Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones; son llamados también costos sumergidos o hundidos. Por ejemplo: la depreciación del edificio, de la maquinaria, etc.

-        Costos semivariables o mixtos. Están integrados por una parte fija y una variable. El ejemplo típico son los servicios públicos y el alquiler de equipos. Para efectos presupuestales estos costos deben ser separados en sus componentes fija y variable.

7.      De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones:

-        Costos relevantes. Son los costos que se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales, por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso, los únicos costos que cambian —si aceptamos el pedido— son los de materia prima, mano de obra, suministros.

-        Costos irrelevantes. Son los costos que permanecen constantes, sin importar el curso de acción elegido.

8.      De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

-        Costos desembolsables. Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos. Los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar las decisiones administrativas. Ejemplo, la nómina de fábrica, los materiales, los salarios de administración, etc.

-        Costos de oportunidad. Son aquellos que se originan al tomar una determinación provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión. Por ejemplo, una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha área no utilizada por $12 millones anuales. Al mismo tiempo se presenta la oportunidad para la compañía de participar en un nuevo mercado lo cual traería consigo que se ocuparía el área ociosa del almacén. Por es razón al efectuar el análisis para determinar si conviene o no expandirse, debe considerase como parte de los costos de expansión a los $12 millones que dejaría de ganarse por no alquilar el almacén. Los costos de oportunidad representan utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión por lo cual nunca aparecerán registrados en la contabilidad. Sin embargo es importante que se consideren dichos costos en la toma de decisiones. 

CLASIFICACION DE LOS COSTOS

1.      De acuerdo con la función en la que incurren:

-        Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

         -  Costo de materia prima directa. El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada al producir cerveza, la lámina y la madera utilizada en la producción de muebles, etc.

         -  Costos de mano de obra directa. Los costos que intervienen directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el salario de los operarios involucrados directamente en la producción de la cerveza.

         -  Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación de los productos, diferentes a la materia prima directa y a la mano de obra indirecta. Por ejemplo, el salario del supervisor de producción costos de mantenimiento, suministros, depreciación, etc.

2.      De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto se dividen en:

-        Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. Ejemplo, la materia prima directa y la mano de obra directa los cuales se relacionan directamente con el producto, el salario del director de venta, costo que identifica directamente con el departamento respectivo.

-        Costos indirectos. Los que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, el alquiler del edificio de la planta y oficinas, el salario del director de producción con respecto al producto.

3.      De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

-        Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo. Ejemplo: los costos de los productos vendidos o los costos de los productos en proceso. Los costos históricos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

-        Costos predeterminados. Los que se estiman con base en datos estadísticos y proyecciones. Se emplean en la preparación de presupuestos.

4.      De acuerdo con el tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:

-        Costos del periodo. Son los costos que se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios. Ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se carga al periodo en que se utilizan las oficinas, al margen de cuando se vendan los productos.

·        Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido. Los costos de los productos que no contribuyen a generar ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados.

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Financiación con recursos externos

¿Por qué conseguir dinero con recursos externos? Existen varias razones a citar:

1.      Porque los fondos propios no son suficientes para la realización del proyecto.

2.      Porque aunque los fondos propios son suficientes, la disponibilidad de efectivo de la organización se vería muy disminuida y se quiere tener dinero disponible para poder aprovechar las oportunidades que se presenten.

3.      Porque es económicamente conveniente, o sea que al prestarlo, debido a su bajo costo, logro una utilidad.

4.      Porque si lo presto mantengo acceso a una fuente de financiación o a una línea de crédito.

Las fuentes de financiación con recursos externos pueden provenir de: emisión de acciones, créditos con las distintas entidades financieras, leasing, cartas de crédito, aceptaciones bancarias y factoring.

Emisión de acciones. Al emitir acciones en una compañía, se producen costos monetarios y no monetarios. El costo monetario más importante es el compromiso de pagar dividendos por tiempo indefinido; otro costo monetario de importancia es el costo de las transacciones de la colocación de las nuevas acciones.

Un costo no monetario pero muy importante que actúa en contra de la emisión de acciones como financiación externa, es el deseo de los actuales accionistas de no diluir el control de la empresa, ya que habrían de compartir la dirección con más personas.

El crédito con las diferentes entidades financieras. Es la fuente más común en nuestro medio, pero tenemos que tener en cuenta que al tomar en préstamo cierta cantidad de dinero, se asume el compromiso de devolver dicha suma, conjuntamente con sus intereses, de acuerdo con un plan previsto de entregas y abonos. El costo del crédito no es otro que el interés efectivo que se debe pagar por él. Es decir, que al efectuar el Flujo de Caja se debe tener en cuenta los compromisos de pago tanto del capital y de los intereses y que el resultado no sea un rojo imposible de pagar.

Todo crédito implica también costo de transacciones, aparte del esfuerzo de planeación que demanda su consecución. También los compromisos por intereses fijos influyen negativamente en las utilidades por repartir, lo cual incide en los dividendos.

Hoy en día existen diferentes formas de financiación además de las que ofrecen las diferentes entidades financieras y son los llamados banco de segundo piso, o entidades de redescuento, porque se hacen los préstamos a través de las diferentes entidades financieras pero quienes finalmente colocan el dinero son ellas. Entre estas, en Colombia se encuentran: Finagro, Bancoldex y Findeter. Son entidades financieras por las cuales se pueden averiguar en los diferentes bancos y conseguir créditos a bajas tasas de intereses y con suficiente tiempo para el pago del capital.

Cartas de Crédito. Esta es una forma de hacer negocios entre un vendedor y un comprador que no se conocen, o que no se tienen la suficiente confianza. Estrictamente no es una forma de financiación, ya que bien pudiera estipularse un pago de contado. Sin embargo, es usual que las cartas de crédito se utilicen, además de garantía de que se producirá el pago, como instrumento de financiación.

En esta forma de negociación un vendedor vende y un comprador compra y un banco intermediario, garantiza el pago. El vendedor, en sus condiciones de venta, estipula al comprador que exige carta de crédito como garantía de pago y le indica las condiciones contra cuyo cumplimiento quiere que se le cancele la carta de crédito.

Aceptaciones bancarias. Las aceptaciones son en el fondo una letra de cambio aceptada por un Banco. El vendedor vende al comprador una mercancía, y con base en la factura comercial, debidamente aceptada por el representante legal, se elabora un título valor en que se estipula que el comprador debe al vendedor el importe de la venta y que le pagará dentro de un plazo convenido, usualmente de uno, a dos o tres meses. Quien elabora el documento es el banco, a petición del comprador y quien asume la responsabilidad de cancelar su valor es el mismo banco.   

LA INTEGRACION DEL PRESUPUESTO

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas; este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad como son las subgerencias, divisiones, departamentos, etc., así como también al conjunto de las áreas que constituyen la acumulación de planes individuales a cargo de cada centro de costos.

Una empresa con tres subgerencias (Ventas, Producción y Administración), que tiene como meta incrementar sus recursos financieros en $100 millones para determinado período, se fijó tres actuaciones concretas, así:

a)      Ventas. Se compromete a aumentar ingresos por $50 millones vendiendo más unidades y reduciendo viáticos a sus empleados.

b)      Producción. Se compromete a reducir turnos dominicales y a aumentar su eficiencia en la fabricación hasta lograr una meta de $30 millones.

c)      Administración. Se compromete a reducir gastos por $20 millones suprimiendo personal temporal, cursos de capacitación y becas.

Para cumplir su compromiso, cada subgerencia debe elaborar presupuestos detallados y concretos a través de sus dependencias inmediatas, que serán un compromiso en varios niveles.

En el ejemplo anterior, el objetivo de incrementar en $100 millones los recursos financieros, está repartido por los compromisos que cada centro de responsabilidad se ha fijado y se puede explicar así:

Los $50 millones de ventas se logran aumentando su volumen en el sector norte, centro, sur y reduciendo viáticos en el país y fuera de él.

Los $30 millones de producción se logran reduciendo turnos dominicales, en producción y mantenimiento. También aumentando la eficiencia de hombres/máquina.

Los $20 millones de administración se logran reduciendo personal temporal de secretarias, becas de profesionales y capacitación de empleados.

En este caso, cada centro de responsabilidad tiene su misión de tipo cuantitativo y cualitativo que debe cumplir en cierto periodo y está en posibilidad de hacerlo porque es el mejor informador de los recursos y de los mecanismos que puede utilizar. Para la gerencia hay una unidad presupuestaria que está formada por la integración que se va haciendo en cada subgerencia de las dependencias que controla a través de las divisiones, departamentos y secciones que están bajo su mando.

EL PROPOSITO DEL PRESUPUESTO

Por: Jose Arbey Maldonado Lenis

Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:

a)      La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un periodo determinado.

b)      El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas.

c)      La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a poner en práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad.

El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la “Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.

Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Pérdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias.

Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y los resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus ejecutivos que están en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados.

Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.

Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales ésta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.

Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe el elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.