UN METODO PARA INNOVAR

David Gleiser explica uno de los métodos más poderosos para hacer innovación en las empresas: hacer que la cola menee al perro.
Hace ya algún tiempo estuvo en cartelera una película cuyo título en castellano fue “Cortina de Humo”. La trama es la de la invención de una guerra en un país extranjero para ayudar a un Presidente de los Estados Unidos (hay indicios de que podría ser Clinton, pero también Bush hijo) a encubrir algún incidente. Lo cierto es que el recurso no es el de la cortina de humo propiamente… el título de la película en inglés es: “Wag the Dog” lo que literalmente traduce “Menea al perro” y refiriéndose a que en lugar de que el perro menee la cola, es la cola la que menea al perro.
Nuestra lógica encuentra implausible algo así (probablemente quienes tradujeron el título pensaron que apartarse así de la lógica no sería muy vendedor). En la mencionada película, con estrellas como DeNiro y Hoffman que hacen sistemático el efecto de pensar que lo que vemos es natural, el asunto axial es que se puede construir la realidad haciendo una película. Sería tentador aquí presentar un artículo mostrando cómo la construcción de eventos de calidad casi cinematográfica sirve para crear hechos políticos, violentando la lógica que parece sugerir que dichos eventos de calidad “hiperrealista” normalmente son efectos y no causas.
No obstante me apartaré de esta tentación para mostrar que la posibilidad de que sea la cola la que menea al perro es la raíz de mucha de la innovación que vemos en el mundo y que en innovación es habitual hallar este tipo de lógica en la que es el efecto el que parece generar la causa.
Fueron Finke y sus colaboradores quienes de manera pionera introdujeron el modelo Geneplore (una composición de las palabras Generar y Explorar) como una alternativa atractiva para comprender los procesos del pensamiento innovador.
El modelo es alternativo en muchos sentidos, pero uno crucial es que sus autores proponen pensar al revés en cuanto se refiere al ordenamiento clásico del principio de diseño según el cual “la forma sigue a la función”. Este canon, formalizado por la escuela de la Bauhaus, parece tan lógico como que sea el perro el que menea la cola.
La creación de nuevos productos o diseños, según el canon anotado, comienza con la especificación de parámetros de diseño (por ejemplo las necesidades del consumidor) y luego determina las formas y estructuras que satisfarán dichos requerimientos.
No obstante, reconociendo que la innovación suele requerir cambiar nuestras formas habituales de pensar y andar por los caminos de mayor resistencia para vencer lo que aparece como lógico e incuestionable, estos investigadores de la ciencia cognitiva proponen recurrir a una fórmula en la que sea la cola la que menea al perro y sugieren que una estrategia de innovación es la de iniciar con la generación de formas o estructuras existentes y luego explorar sus posibilidades. Así, proponen el principio según el cual la forma antecede a la función.
Aunque el modelo Geneplore resulta compatible con ambos ordenamientos Cola-Perro, el segundo, en el que generamos una forma primero para luego explorar su utilidad en la solución de un problema particular, parece ser la lógica que hay detrás de muchos de los productos exitosos con los que hoy vivimos.
Invocar ejemplos puede resultar ilustrativo:
1. El Viagra, hoy medicamento de gran difusión para el tratamiento de algunas formas de disfunción eréctil, fue originalmente diseñado para el tratamiento de ciertos trastornos hipertensivos. Solamente después de examinar algunos de sus efectos colaterales (lo que generalmente se percibe como indeseado) se vio que el medicamento podía servir para algo pues su efecto deseado inicialmente no era significativo.
2. La Coca-Cola, originalmente resultó de mezclar jarabe para el dolor de estómago con agua carbonatada. Es decir que una fórmula ya existente y con un potencial limitado de mercadeo se encuentra con una función inesperada y a partir de allí se manufactura un producto exitoso en el ámbito del mercadeo masivo.
3. Los papelitos Post-it de 3M fueron el resultado de aplicar un pegante que originalmente se consideraba fracasado, para resolver una necesidad muy particular de uno de los funcionarios de la compañía (Art Fry) y solamente a partir de allí se genera la marca que hoy conocemos.
Probablemente tengamos aquí uno de los cánones de la innovación que es, al fin y al cabo, el arte de pensar al revés. Aunque a diferencia de los ejemplos que hemos anotado, podríamos pensar que si hacemos que la Forma anteceda la Función de manera sistemática lo más probable es que logremos innovación en forma sistemática también. Así que, como propusieron en su tiempo Peters y Waterman cuando buscaban la excelencia: “¡preparen, disparen, apunten!”.
Pero al hacerlo lamento informar que comenzaremos a ver un mundo en el que el efecto es la causa y se van a comenzar a interrogar sobre si la cola menea al perro o también sobre si algunos de los efectos cinematográficos que vemos a nuestro alrededor son apenas la manifestación de que el mundo ya no es un teatro sino una pantalla de cine.
Tomado de: Dinero.com

Consejos de Philip Kotler para un marketing de éxito

Tomado de: http://www.marketingdirecto.com/
En tiempos difíciles, lo más importante es tener una estrategia de marketing eficaz. Philip Kotler, distinguido profesor de Kellog School of Management desde hace más de 20 años, considerado el “padre” del marketing moderno, desarrolla cinco consejos para llevar adelante una estrategia de marketing con éxito:
1. Mantener el perfil bajo. “Construir una marca no es un despliegue, no se dirija a todos los lugares del mundo al mismo tiempo. La clave de la construcción de una marca es tener algo bueno para desplegar de forma inteligente. Quizás ser invisible por un tiempo para mantenerse fuera del radar de los competidores”.
2. Conozca a su cliente. “Debe entender y elegir el consumidor al que quiere servir. No quiera complacer a todos. Defina su objetivo con cuidado mediante la segmentación y enfóquese en posicionarse como diferente y superior en ese segmento. No busque un segmento objetivo en el cual no sea superior”.
3. Sea dueño de su marca. “Ya no estamos en un estado de competencia; estamos en un estado de híper-competencia. Así que todos se desesperan buscando las riendas - características funcionales, atractivo emocional - que guíen a los consumidores a su producto”.
4. Manténgase por delante de la competencia. “Lo peor de todo es que si algo funciona, sus competidores lo clonarán antes de que usted lo sepa. Cualquier diferenciador que usted posea será imitado por otros. Debe mantenerse en el negocio de la innovación constante. Pregúntese a sí mismo siempre: “En tres años, ¿Cuál será nuestro diferenciador?”
5. Conviértalo en una experiencia. “De vez en cuando encontramos a alguien que posee un enfoque totalmente diferente en un mercado maduro”. “Hay una tendencia a decir ‘no sólo estamos agregando servicios a nuestro negocio y nuestros productos, de hecho estamos tratando de diseñar una experiencia’. Podrá notar cómo se utiliza ese lenguaje: estamos en el negocio de diseñar experiencias”.

UN FUTURO BRILLANTE

Por: Juan Carlos Echeverry

Lo que debe suceder a la economía colombiana en la próxima década.
En una frase, se podría decir que la perspectiva económica de Colombia es: regular para los próximos 12 a 18 meses, y muy buena para la siguiente década, 2010- 2020. En consecuencia, la toma de decisiones empresariales no debe ser miope y concentrarse exclusivamente en las nubes grises del horizonte económico actual, sino considerar un horizonte de mediano plazo.
¿En qué fundamos el optimismo post-2010? En primer lugar, en que ha habido por una década, desde 1998 hasta el 2008, un manejo consistente de la economía, y que esperamos que las lecciones aprendidas hayan permeado las mentes de un amplio espectro político en Colombia.
Los puntos centrales son: manejo serio y conservador de los asuntos económicos; libertad de precios que reflejen las realidades del mercado y no distorsiones antojadizas de burócratas; gasto social focalizado que acerque a los más pobres al mercado y a la prosperidad; independencia del manejo monetario en cabeza del banco central, que defienda el valor real de los ingresos; flexibilidad del comportamiento cambiario; responsabilidad en el ámbito fiscal; autonomía de la regulación de los servicios públicos; privatización parcial (o total) de muchos servicios antes prestados ineficientemente por el Estado; prioridad de la seguridad personal, familiar y nacional; estabilidad en las reglas del juego económico y jurídico; pérdida de apoyo de las opciones no-democráticas de grupos extremistas y terroristas; nuevos énfasis en mejoramiento de infraestructura y logística, y atracción de inversión extranjera y orientación exportadora.
En todos estos frentes, confiamos en que se haya logrado un consenso en las mentes de los líderes, desde la centroizquierda hasta la derecha. O sea, en el espectro con probabilidades de llegar al poder en la próxima década.
Pero más que en este "consenso sobre lo fundamental", basamos nuestro optimismo en proyecciones razonables sobre lo que debe suceder a la economía colombiana en la próxima década; inclusive, en las próximas dos o tres décadas. En efecto, en la Universidad de los Andes, en un trabajo conjunto entre las facultades de economía e ingeniería, calculamos cómo puede evolucionar el ingreso de los estratos poblacionales en un horizonte largo.
Nuestra proyección indica que habrá una creciente clase media, cuyo ingreso podría alcanzar para un sinnúmero de bienes y servicios. Hicimos el ejercicio sobre la capacidad que tendrían de adquirir un automóvil. El número de carros en el país puede saltar de cerca de tres millones hoy a 5,3 millones en el 2020, y a 12 millones en el 2040. Las motos pasarían de 2,7 millones hoy a 6,8 millones en el 2020, y a 23 millones en el 2040 (datos de la tesis de Julián Gómez, de Ingeniería Industrial).
Si se extrapola esta mayor capacidad adquisitiva de una creciente clase media a todos los demás bienes y servicios que demandan las familias, y se considera que los empresarios invierten para vender en ese mercado, se concluye que habrá suficientes consumo e inversión para crecer.
Se necesita entonces facilitar el acceso igualmente agresivo a tecnología, infraestructura y capacitación. La confianza inversionista que persigue el Gobierno está bien enfocada, pero tenemos que atraer capital y tecnología de clase mundial, emulando a los asiáticos y brasileños. En especial, hacer un enorme esfuerzo de infraestructura vial y de puertos, así como avance en logística y trámites de aduanas.
Hay, pues, lugar para optimismo, siempre y cuando la democracia elija a las personas con el enfoque acertado, se mantenga por décadas la consistencia de manejo económico, se profundice el alcance social del progreso y se enfatice en el mejoramiento de la infraestructura. Entre tanto, en lugar de seguir echándole la culpa al Emisor por la desaceleración mundial, los empresarios deberían empezar a pensar en el largo plazo.

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Por Kerry Gleeson
Tomado de la revista Leader (Cámara Júnior Internacional)

A muchas personas hay que enseñarles cómo ser productivas en el trabajo. Es posible que sean personas de conocimientos y hasta de habilidad técnica, pero el problema es que no comprenden los principios de la organización del trabajo ni cómo esos principios se aplican a sus respectivas funciones. El resultado es una ineficacia apabullante, una torpeza que ninguna organización puede darse el lujo de tolerar.

OBSTACULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Papel. La era de la información ha traído consigo la proliferación del papel, de modo tal que los administradores dedican la mitad de su tiempo al manejo del papeleo. Y cuando el papeleo consume un porcentaje tan elevado del tiempo del ejecutivo, disponer de tiempo para funciones esenciales -administración de proyectos, alcance de metas estratégicas, desarrollo de negocios- se hace difícil.
Retención de la información. La mayoría de nosotros conserva tanta información que nos es a menudo imposible encontrar lo que buscamos entre tantos datos acumulados. Cuando los administradores llevan un año o dos en su cargo, ya han guardado tantas cosas que no pueden encontrar lo que necesitan. Esa situación resulta muy costosa para la compañía.
Mensajes electrónicos. Uno pudiera suponer que la utilización cada vez más frecuente del correo electrónico y otras formas de comunicaciones digitales disminuiría la necesidad del papel. Lamentablemente no ha sido así. Antes bien, estas modalidades de comunicaciones electrónicas han servido únicamente para incrementar geométricamente la velocidad y el volumen de las comunicaciones. Los métodos laborales de ayer no bastan para hacer frente a esta nueva tecnología. Hay que hacer mucho más efectivo, aunque sólo sea para capear el diluvio de correspondencia e información que han desatado las nuevas técnicas de informática.
Sistemas de trabajo. El meollo de los problemas que afrontan los ejecutivos y el personal es la persistencia de sistemas y rutinas ineficaces de trabajo personal. Las oficinas y los escritorios de la mayoría de nosotros no están lo suficientemente organizados para recibir, tramitar, almacenar, despachar y llevar cuenta de las comunicaciones que por ellos pasan. La falta de sistemas organizados que ayuden a procesar el trabajo hace que los empleados le dediquen tanto tiempo a pensar en lo que tienen que hacer como en hacerlo.
Dilaciones. Todos sabemos que no debemos aplazar el trabajo que nos resulta desagradable o difícil, pero todos lo hacemos. Y si bien en casa nos podemos permitir ese lujo, ninguna compañía debe -ni puede- tolerar que su tiempo se malbarate de esa manera.

COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

No deje para mañana lo que tenga que hacer hoy. Todos lo sabemos, pero ¿cuántos lo hacemos? Hay que vencer la tendencia a aplazar las cosas, a dejarlas para otro día.
Atienda sin demora al cliente externo y al interno. Maneje algo tan sólo una vez. Haga que estos hábitos formen parte de la cultura de su empresa, predicando con el ejemplo y reforzándolos positivamente. Por último, cerciórese de hacer bien las cosas la primera vez, para evitar pérdidas de tiempo más adelante.
Limpie y organice. Haga que todos hagan limpieza en sus oficinas, escritorios y archivos (tanto papel como electrónico). El desorden no puede servir de base a un nuevo sistema.
Establezca pautas claras para le retención de información. Muchas personas se preguntan: "¿Será posible que esto vuelva a hacerme falta?" ¡Claro que es posible! La pregunta que deben hacerse es: "Si volviera a hacerme falta, ¿dónde podría conseguirlo?" Determine quién tiene la responsabilidad de conservar la información en cuestión, y dé permiso para que todos los demás se deshagan de sus copias.
Establezca sistemas de manejo de las comunicaciones. Formule verdaderos sistemas, no maneras improvisadas de luchar con el papeleo. Tenga bandejas separadas para los papeles que entran, los que salen y los que están pendientes. Mantenga archivos escuetos y colóquelos en orden de la frecuencia con que tiene que utilizarlos. Los expedientes activos pueden estar en el escritorio; los demás, en otra parte de la oficina; los archivos en un punto central de la empresa. Los expedientes deben estar claramente identificados, de manera que otros puedan encontrarlos de no estar usted presente. Revise su correo electrónico dos o tres veces al día. Organice los expedientes de su computadora de manera que coincidan con los expedientes de papel. En otras palabras, prepare el terreno para estar en condiciones de producir. Instituya rutinas de planificación.

MODELO DE NEGOCIOS

Por: Félix Londoño
Portafolio - Publicado el 12-08-08

Un modelo de negocio es una representación que permite entender la manera como una organización crea valor, y se elabora a partir de las siguientes preguntas:

¿qué es lo que la organización ofrece?

¿a quién se lo ofrece?

¿cómo lo ofrece?

Y lo más fundamental:

¿cómo es qué la organización crea valor a través de su oferta?

Un modelo de negocio se representa usualmente como un conjunto de bloques interrelacionados que dan respuesta a estas preguntas, señala Alexander Osterwalder, uno de los estudiosos del tema, y quien además propone una plantilla de nueve elementos para hacer efectiva su síntesis.

Más allá del concepto base y de la herramienta que soporta su desarrollo, un modelo de negocio posibilita, y de hecho desencadena, una mirada más amplia y más profunda sobre la organización y sobre nuestro rol en la transformación de la misma.

Un modelo de negocio nos reclama como cartógrafos, como diseñadores de la organización. Ya lo han señalado varios gurús: el diseño no es solamente un asunto de moda; cualquier negocio debe ser abordado desde la perspectiva del diseño.

La organización hay, ante todo, que diseñarla, y rediseñarla de manera permanente.El modelo de negocio es quizá el instrumento más potente del que se pueda echar mano para potenciar la innovación. Una vez construido, es a través de su visualización concernida que podemos considerar el tránsito desde las condiciones existentes a una miríada de nuevas posibilidades, allí mismo reflejadas. El esquema del modelo de negocio debe estar expuesto de manera permanente sobre la mesa, o en una pared visible, atentos a esos visos, en ocasiones amenazas, en otras oportunidades, que definen finalmente el futuro de la organización, que hoy más que nunca depende de la real capacidad de innovar.

Un modelo de negocio también actúa como brújula para la organización. Es el mapa de navegación para la comunidad que la integra, y debe ser compartido como ese instrumento de visualización que posibilita la cocreación de su propio destino y de su permanente proceso de transformación y reacomodo en el entorno. Los primeros llamados a entender la manera como la organización crea valor, y a considerar nuevas innovaciones en el negocio, son sus propios empleados, ese colectivo que con su hacer contribuye a esa creación de valor en la organización.

Un modelo de negocio cambia, de entrada, la conversación sobre los problemas y sobre las personas, hacia conversaciones sobre las posibilidades y las maneras de contribuir a la creación de valor e innovación en el contexto del ecosistema en el que la organización se encuentra inserta. En este sentido el modelo de negocio, como representación, provee, sin lugar a dudas, un marco mental que sirve de referencia para el desarrollo de las ventajas competitivas de la organización.